管理会计案例索引（十四）

　　一、管理会计报告——从河南投资集团看财务数智化如何影响管理会计报告 

　　据《管理会计研究》2022年05期，作为一家总资产2820亿元，参控股上市公司67家，作为第一大股东管理资产20000亿元的国有资本运营公司，河南投资集团于2016年开始启动智慧集团建设，进行数字化转型。产业层面，应用数智技术精益化生产以提升经营效率，实行“设备换芯、生产换线、机器换人”，运用“机器+平台+人”重新定义传统产业。管理层面，实施“上云用数赋智”策略以提升决策效率，依据“统分结合、平层互联、垂直共享”原则，建设了涵盖32个统建应用系统的一体化业务支撑平台。 

　　财务数智化如何提升管理会计报告质量？从河南投资集团案例中，可以看出： 

　　首先，财务数智化影响管理会计报告基础信息质量。管理会计报告的目的是提供满足企业价值管理需要的报告，报告的质量取决于基础信息质量。数字技术有助于提升数据采集和数据共享能力，数据中台汇聚并动态记录企业财务业务数据以及外部数据，形成丰富的基础数据资源，通过元数据标准化形成口径统一的数据，在集团各部门共享。完整和动态的基础数据有助于分析数据的相关性，并形成因果关系链，基础信息共享有助于减少企业内部信息不对称，提高管理会计报告的有用性。区块链去中心化数据分布管理和不对称加密底层技术为核心数据的安全管理提供支持，保证了管理会计报告基础数据的可靠性。财务数智化系统还能够及时生成和接收信息，并在各层级适时传递，减少各部门核对和整理数据的时间，提高管理会计报告的生成效率以保证信息的及时性。 

　　其次，财务数智化影响管理会计报告信息加工质量。管理会计报告包括战略层、经营层、业务层三个不同层面的报告，战略层报告要求探寻出因果关系，经营层报告和业务层报告要求内容完整和分析深入。能否提供满足不同层面需求的管理报告，取决于信息加工质量。数据中台的标准化信息为财务部门与业务部门的沟通融合以及业财之间多维度数据建模提供了支撑。财务部门可以依据各业务部门以及决策层需求，运用机器学习进行模型因子筛选，结合经营管理场景实现智能建模，并借助深度学习或机器学习的自动更新迭代动态优化模型，为相关部门提供预测、预警等相关建议报告。认知智能还能够提炼归纳管理会计报告中的关键要素，形成经营管理知识图谱。 

　　再次，财务数智化影响管理会计报告信息披露质量。管理会计报告信息披露方式影响管理会计报告功能的发挥，而财务数智化改变了管理会计报告的披露方式。企业信息汇聚于数据中台，各信息使用部门不仅可以被动获取财务部门提供的管理会计报告，也可以主动提取和索取需要的财务信息，财务部门可以依据相关部门的需求提供个性化信息。数字技术和人工智能技术可以适时抓取信息和生成管理会计报告，信息披露方式从事后报告转向实时报告。数字技术还可以完成结构化和非结构化数据转换，提供可视化管理会计报告，有助于决策者更好地理解管理会计报告。  

　　二、风险管理——中国宝武全面风险管理体系能力建设框架 

　　据《财务与会计》2022年22期，根据全面风险管理总体框架，中国宝武聚焦战略防风险、制度防风险、平台防风险、科技防风险，将风险防控融于决策过程，将管控要求转化为制度、落实到流程、固化到岗位、强化于监督，同时加强组织保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合规环境，促进稳健经营，持续提升中国宝武全面风险管理体系能力。 

　　（一）提升战略防风险能力 

　　提升战略防风险能力，即坚决落实防范化解重大风险政治责任，优化重大事项决策机制，谨防颠覆性风险，把风险防控融于决策，目标是确保战略符合性。具体措施如下： 

　　1.年度识别集团公司重大风险。中国宝武充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”和董事会“定战略、作决策、防风险”的双引领作用，每年度通过问卷调查、现场调研、自我评估，结合内外部环境分析、风险管控情况分析、专题访谈等多种方式，从可能性和影响程度维度开展重大风险辨识，经集团公司党委、董事会审核提出重大风险管理策略与要求，形成年度重大风险清单。 

　　2.定期跟踪重大风险防控情况集团公司党委、董事会每季度听取风险管理季度报告，通过跟踪重大风险过程管控、重大风险监测国资监管指标，评估重大风险防控情况，实现早发现、早预警、早处置。同时，督促经理层通过主动开展压力测试、全层级隐患排查等方式及时发现重大风险隐患，制定风险控制措施。 

　　3.完善权责清晰的风险管理责任体系。集团公司制定重大事项决策权责清单，明确集团公司党委、董事会、经理层等各决策主体决策权限与决策程序，推动资产经营层形成符合实际的重大事项决策清单。资产经营层子公司通过党委、董事会“双引领”，每季度做好本单位重大风险评估，并将风险报告报送集团公司备案。 

　　（二）提升制度防风险能力 

　　提升制度防风险能力，即构建党政融合的“制度树”体系，把管控要求转化为制度，目标是提升体系设计有效性。中国宝武持续推动治理体系与治理能力现代化，不断优化完善以“党建、公司章程、三重一大办法”为根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理规范等四大层次所组成的党政融合的“制度树”体系。 

　　1.制度文件上下贯通。中国宝武全面审视现有党建文件、管理文件、行政文件，以“横向到边、纵向到底、协同共享”的理念，从“战略牵引、改革发展、国资监管、问题导向、专业管理”五个视角，着力推进各专业领域“1份主文件+N份辅文件”文件框架，开展集团规章制度的优化精简，促进了制度文件全面性、规范性、科学性。同时，按照“平台化、智慧化、要素化”要求，加快集团公司线上一体化制度文件管理平台建设，推进制度文件平台向集团各层级单元全覆盖，实现制度文件的集中展示，推动制度文件上下贯通，减轻子公司重复编制压力和负担，杜绝基层单位出现管理空白。 

　　2.经营管理红线底线。中国宝武及时承接国资监管红线，提出内控管理底线，结合集团公司内风险案例，持续更新发布《中国宝武经营投资纪律》，作为集团公司管理要求和问责追究的重要依据，坚持合规经营，严肃财经纪律，增强规矩意识，规避高风险、低收益经营投资行为。按照重点业务领域、常规经营投资领域、特殊期间进行禁令条款分类归集，逐条明确禁令条款归口部门与对应的参考性国资监管文件与公司制度文件，有利于红线底线要求的制度对接转化，也有利于发挥禁令的威慑作用，便于使用者学习查阅。 

　　（三）提升平台防风险能力 

　　提升平台防风险能力，即持续推动业务专业化整合，实现专业的人做专业的事，同时加快管理服务全覆盖，寓管理于服务，把管控要求落实到流程，形成“业务+管理”网格化平台化的风险管理格局，目标是提升体系执行有效性。 

　　1.推动业务上平台，建立业务风险隔离管控机制。中国宝武以钢铁产业链为核心，针对钢铁主业的大宗原料采购（矿石、工业品、废钢）、产品销售与物流、智慧制造服务（设计、维护、信息化等）、节能环保（固废处理、水务处理、大气治理）等核心业务，按照“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”原则，构建了“一基五元”钢铁产业生态，强化了产业生态圈协同。同时，围绕产业生态圈，坚持主责主业一贯到底，强化战略约束，扎实推进资产经营层子公司“一企一业、一业一企”的专业化整合融合，推动资产经营层子公司成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自担风险的市场经营主体，集中精力干自己擅长的事，干自己熟悉的业务，充分发挥“1+1>2”的协同效应，建立健全重大风险阻断机制，防范发生系统性风险。 

　　2.推动服务全覆盖，实施关键内控环节穿透监管。中国宝武以关键内控信息为核心，针对业务处理的关键环节，强化体系覆盖能力，构建了集团统一的服务管理平台，包括采购招标管理、合同备案、资金账务、司库平台、BWHR（宝武人力资源系统）等，寓管理于服务，推动集团内共性管理事项的服务上平台，提升综合管控效能。包括通过招标采购平台，实施招标统一集中管控，推进招标采购管理“建体系、定规则、实监督、强评价”；通过合同备案平台，落实经济业务合同法律审核100%，控制离线违规变更，禁止无合同付款；通过财务共享平台，实现并表范围内的集团统一做账，支撑集团财务管理体系的覆盖移植；通过资金结算平台，实施全币种、全地域、全账户监督，进行大额监控、多笔支付监控、流向监控，防止超额付款、重复付款；通过全层级经营单元关键业务信息集中登记备案平台，落实资金要素、两金管控与佣金备案、法人证章、内控授权、集团外贸易等五大类专业台账的限时备案管理。 

　　（四）提升科技防风险能力 

　　中国宝武逐步挖掘各类大数据资源，探索建立数字赋能、趋势预警、触限拦截、深度分析、数据推送的智慧监督平台，实现异常数据的动态跟踪，利用平台提示跟踪闭环与《宝武要情》风险警示，强化穿透式监管效能，扎牢风险监督体系篱笆。 

　　1.工商大数据预警。利用工商大数据，聚合工商、抵押、涉诉、财务、税务、环保、舆情、实体清单、用电等外部征信数据，多数据源交叉验证，强化外部交易对手及其关联企业风险异动监测，排查有关企业关联关系，探索产业生态圈资信评级，及时推送客商预警名单，防范外部交易对手资信风险、融资性贸易与围标串标风险。 

　　2.合同大数据预警。利用合同大数据，采用文本识别、语义分析、智能比对等信息技术，抓取交易对手、合同标的、交货条件、赊销周期、交易价格等经济业务合同关键信息，推动将合同备案作为经济业务结算的必经流程与依据，对全层级经济行为实施监测，防范经济行为与合同业务风险，更好落实集团公司管理要求。 

　　3.财务大数据预警。利用财务大数据，对内部资金活动实施全过程、全方位、多维度监测预警，逐步建立适用于不同业务领域、不同业务单元的风险付款监测与叫停机制，健全集团范围内抹账机制，探索利用审批结算归档信息，对业务申请、业务审批、财务审核、账务处理、资金支付等业务全流程进行复核监督，防范内部资金风险。 　　  

　　三、绩效评价——A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系 

　　据《中国管理会计》2022年04期，A银行以EVA为核心的多维业绩核算体系，打通了上游各系统，将财务和业务类指标融合聚类，形成了覆盖境内各级机构（含网点）、产品、部门、客户和员工的数据中台，为财务和业务管理人员提供了丰富的数据资源。 

　　1.机构维度 

　　A银行机构维度业绩核算以EVA为核心，涵盖总行、一级分行、二级分行、支行和网点五个层级，覆盖资金、费用、风险、税务、资本五大核心经营要素，包含资产负债类、科目类、效益类、业务量类、销售类、客户类、账户协议类、风险类等类型的指标。 

　　银行会计核算体系有两大分支：一是财务会计核算体系；二是管理会计核算体系。基于两套核算体系，按照财务报表核算规则，分别生成财务会计机构业绩和管理会计机构业绩。A银行机构维度业绩使用的是管理会计总账，上游对接主机和财务会计核算系统获得财务会计总账，与集团业绩分成数据汇总，形成机构的管理会计业绩。 

　　但是，由于A银行实行账务上收后，将营业网点总账上收到支行层级核算，网点层级没有财务会计总账，给各个营业网点的业绩计量带来了较大的挑战。为解决上述问题，A银行搭建了以EVA为核心的网点业绩核算模型，通过管理会计的方式还原各项财务指标，生成各家网点的业绩视图。 

　　2.产品维度和部门维度 

　　商业银行分产品业绩核算体系的建立，就是要将银行的资产负债表与损益表的所有内容全部按照产品进行分解，出具“产品资产负债表”与“产品损益表”，以此衡量不同产品占用的资源规模及相应的经济效益。 

　　A银行搭建了以EVA为核心的产品业绩核算模型，形成各级机构的产品业绩表，主要涵盖资产负债、营业收入、营业费用、风险成本、资本成本和税金成本等关键指标，依靠机构维度科目与产品间的对照关系形成各指标金额，但由于费用核算与产品匹配度低，营业费用如何分摊到产品是一大难点，为此A银行探索出了费用的归集分摊路径：一方面推进核算精细化，费用记账的同时要将其指定到某部门、某产品上，从源头解决费用归集问题；另一方面将归集到各个成本中心的费用，根据成本中心与产品的关系，按照相关动因参数（如业务量、资产负债规模等）将归集的成本向各个产品进行分摊。部门业绩等于该部门所辖产品的业绩之和，各层级管理人员可以通过部门产品对照参数表动态调整部门覆盖的产品范围及各产品业绩的分享比例，进而通过系统自动生成部门业绩，形成部门以EVA为核心的损益表和资产负债表。 

　　3.客户维度和员工维度 

　　A银行客户业绩核算体系下，客户业绩等于客户所持有的各类产品业绩之和，扣除相关内容的费用、风险、税金和资本成本。客户业绩以客户账户交易信息、费用系统、风险系统和经济资本系统等数据为源头，通过逐笔追踪、统计、分摊、汇总等计算出客户为银行带来的净收益。 

　　员工是银行业务推进的“最先一公里”，是客户与银行连接的纽带，准确核算员工的业绩、调动员工营销积极性是银行业务发展的重要基石。当前A银行客户业绩核算主要采用管户模式，通过客户经理与客户之间的管户关系，在客户贡献精准核算的前提下，根据客户经理管户客户所持有的产品、效益贡献以及分成比例，汇总出员工的业绩。 

　　四、司库管理——国家电投：以全球司库管理领先实践推动集团数字化转型 

　　据《管理会计研究》2022年03期，国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）立足新发展阶段，在提升资金管理效率效益和防控资金风险上、在管理数字化转型方面取得了良好实践成效。国家电投数字化司库管理体系是财务数字化转型，更是管理创新实践，需要管理理念升级、管理流程再造、管理手段创新。在建设过程中需要进行整体规划的顶层设计，高标准、全功能、高质量的系统建设，全面高效的司库运营管理。 

　　1.顶层设计 

　　顶层设计是决定集团全球司库管理体系建设成败的关键因素，是司库系统全面建成的前提和基础。国家电投集团党组高度重视，集团董事长和总经理将全球司库系统作为“一把手”工程，亲自抓、亲自管。集团总部财务等职能部门整体统筹和协调，指导司库系统建设和上线运行。财务公司作为承建主体，广泛深入调研国际国内资金管理实践案例，组织集团成员单位梳理资金管理短板问题，聘请行业优秀专业顾问，充分借鉴全球司库管理领先理念，以“国内一流、国际先进”为目标定位，衔接集团公司“2035一流战略”，从组织架构、管理需求、业务流程、系统功能等方面进行全方位顶层设计，开展高标准的整体性顶层规划。 

　　2.系统建设 

　　司库系统坚持高标准选型、全功能覆盖和高质量建设。在系统架构上，围绕全资金管理、金融服务、运营管控三大功能，采用分布式企业总线搭建小核心大外围的松耦合结构，境内、境外系统集中部署、分级应用、一体化运行。在系统功能上，管理范围覆盖境内外和资金管理全流程，支持多币种、多语言、多时区的全球化统一管理，实现了集团资金管理平台和金融业务平台的深度整合和数据集中。在建设过程中，选择境内外知名头部厂商，集成开发实施；聘请项目管理机构，实施专业化的建设过程管理，高效解决多厂商协同、多产品融合、多接口集成问题；组建项目管理办公室，全面组织系统功能开发，进行全场景功能测试、全流程质量管控和全面集成上线。 

　　3.司库运营管理 

　　重塑组织架构，建立了集团层面财务部门统筹管理，司库管理中心、财务公司、香港财资公司高效协同运作的司库运营管理架构，其中司库管理中心负责实施资金集约化和司库系统建设运行，财务公司、香港财资公司作为集团资金管理和金融服务运作平台具体负责境内外司库运行，实现了集团境内外司库管理和建设运行一体化、一盘棋，司库管理和金融服务有效衔接、融合发展。再造管理流程，集团财务部门统一组织建立司库管理的制度体系，明确各层级成员企业的司库管理职责与要求，明确资金全流程管理要求权限，并全部嵌入司库管理系统，形成闭环落地。全面高效的司库运营管理很好地推动了集团境内外全级次单位、全业务功能的上线运行、推广部署和管理落地。 　  

　　五、战略成本管理——中国移动战略成本管理的实践与创新 

　　据《财务管理研究》2022年04期，中国移动战略成本管理的实际应用，体现在以下几个方面： 

　　（一）围绕公司战略目标，优化全面预算管理体系 

　　全面预算管理是根据公司年度经营目标，在公司内部制定的以预算管理为主线全员参与的管理体系，以公司的整体战略目标为出发点，本着收支匹配和权责利对等原则，通过科学合理的预算管理流程和组织保障体系，充分协调和合理分配公司的各项资源，对公司的经营活动从目标设定、预算编制、执行控制及分析，到考核奖惩的全面闭环管理。 

　　1.成立由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程。由传统的财务根据公司业绩指标直接下达各部门预算的模式，调整为两上两下预算编制模式，通过文件或会议等形式组织布置各预算责任中心合理预测并编制预算，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。 

　　2.强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责。公司实行直线职能制组织机构的管理组织模式，同时采用“财务管理型”管控模式，实现对下属7个营销中心的管控，公司主要资源统筹和预算管理都集中在职能部门，7个营销中心为生产单元。 

　　3.刚性控制和柔性管理相结合，强化预算过程性管控。为确保在公司经营生产过程中的资源配置与竞争形势、发展战略及业务策略能够有效衔接，各省市分公司实施动态预算管理，根据最新经营状况，按月(季)度对重点财务和业务指标当月及全年完成情况进行滚动测算。在工作组织上，通过月度预算会议等形式进行落地，分析当前行业竞争态势、研究公司经营策略、制订对应资源计划和通报前期预算达成。通过预算会议，预算部门对各自的预算达成情况做到心中有数，同时进一步统一思想，明确下一阶段资源配置方案和具体要求等。 

　　4.明确预算考核要求，闭环考核结果。预算考核分月度考核和年度考核，月度考核是将年度指标根据时序进度和营销淡旺季分解到月，与团队绩效和个人绩效、月度奖金相挂钩。年终，根据公司经营业绩考核办法对下属分公司进行业绩考核，最终考核结果通过文件形式，经相关主要业务部门会签后由公司领导正式签发下达至各分公司，与分公司年度业绩排名、团队荣誉和员工年终奖挂钩。 

　　（二）引入成本标杆管理，推动全员降本增效 

　　随着公司收入增长放缓，刚性成本居高不下，未来面临较大的盈利压力，要树立“一切成本皆可控”理念，分业务线条进行成本管控，强化对标逐优，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，将具体指标责任到部门、责任到人，强化成本精益化管理，保障公司利润稳步增长。 

　　1.推进对标逐优，强化激励约束。各部门进一步推进与外部先进省、市公司的交流学习，通过对标逐优，改善短板，提升运营效能。完善激励约束机制，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，对可控营销费用、铁塔服务费、“两金”压降和资本开支等涉及刚性管控要求的指标进行业绩考核，对其他指标力争压降达标，对落实不到位的予以督导、通报。 

　　2.及时总结经验，推广最佳实践。各部门要定期跟踪降本增效活动的开展情况，结合自身实际管理情况，鼓励创新，引入先进经验，积极推进各项降本增效工作，通过最佳实践管理平台推动优秀成本效益管理实践经验分享，确保工作落到实处。 

　　3.建立动态机制，定期分析整改。各责任部门每月牵头对全区范围内，本专业条线的降本增效重点举措落实情况、重点成本标杆完成情况、主要短板问题解决进展等进行动态跟踪，并于每月10日前反馈至财务部。财务部在月度经营分析会上对标杆指标的完成情况，以及对标差异进行分析、展示，并提出下一阶段整改工作要求。 

　　（三）实施价值链管理，细化用户维度效益评估 

　　市场类营销资源的投放主要通过营销案实施，一个地市级营销案涉及几百万移动用户，营销案最长周期可达36个月。对营销案的设计和与之相配比的资源，从市场层面、产品层面和用户层面进行多维度资源投入效益评估是实现营销成本精细化管理的关键。 

　　1.优化营销案反馈机制，强化双向及时沟通及效果改善。利用营销案精准实施监控体系建设契机，优化营销案反馈机制，由财务部定期提取异常营销案明细发送至相关产品经理进行原因分析反馈及调整，对于违规办理导致异常的及时核实整改。财务部与产品经理进行双向沟通确认，确定原因分析及调整结果后，发送公司领导审阅。新模式下的反馈机制建立后，财务部与业务部门充分联动，有效及时管控营销案健康运营。 

　　2.搭建营销案日监控体系，有效前移管控工作和及时止损。从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，提升产品经理反馈效率及营销案改善效果及时性。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）