集团管控从梳理战略开始

对于子公司战略而言，那些处于比较稳定行业中的企业一般会采取防御战略，因而其较为适合采取近似于运营管控的模式；而处于不太稳定行业中的企业一般使用跟随战略，因为这种行业面临的不确定性较高，要不断寻找新的市场机会和开发出新的产品来促使子公司发展和满足消费者需求，故该战略需要子公司组织架构柔性较高、自主关联性较强以与其匹配。

不论是集团战略还是子公司战略，通过回答其中一些关键性问题，有助于对集团管控模式的选择，如图-5所示。

最后，还要注意到，集团战略是动态的，会随着企业内部、外部环境变化而做出变化。例如，2013年，作为全球规模最大、技术最为先进的汽车零部件供应商之一的MAG集团 (MAG Group)，决定对集团业务进行优化，专注于能够实现盈利的核心汽车业务，所有不属于汽车领的业务都被剥离出去。基于这种业务战略性变革，该集团的管控模式也将产生变化，进而其组织架构也将会极大简化。

因此，集团管控要根据战略变化而做出调整，而不能将集团管控静态化。

1.集团战略

(1)战略重要性

首先是明确下属经营单位战略在集团战略中的地位和重要性，业务战略重要度的高低决定了集团管控的不同模式。例如，如果业务战略非常重要，那么集团公司就需要对其实施比较集权的运营管控模式。

在判断成员企业的战略重要性时，可以从短期和长期绩效表现两方面进行判断。短期重点考察该成员企业销售额、利润等方面占集团总额的比重的高低；而长期预测则需考虑该成员企业所经营的业务是否为集团战略发展中的核心关键业务。

不同战略地位的子公司，从集团总部获得的支持与监控力度不同，战略地位越高，集团的管控力度越大。而对子公司发展阶段的评估主要用于对“该不该进行集团管控”做出判断。越是处于发展早期阶段的子公司，其管理越不成熟，抗风险能力越低。集团总部出于扶持和抗风险的目的，应给予其更多的关注，实施更细致的管理，加大管控力度。

(2)业务主导程度

集团总部对下属公司在日常运营过程中的业务支持和指导越多，集团就越应选择集权程度比较高的运营管控模式。

衡量业务主导程度，可以从集团与下属公司的业务职能界定是否清晰，以及业务在集团发展中地位等方面进行判断。

(3)集团总部定位

总部定位影响集团管控模式，如果总部定位为投资型总部，那么应该选择财务管控模式。

总部定位必须依据集团发展战略，不能根据集团现状盲目定位，否则一旦总部定位出现偏差，将不利于集团快速发展。

例如，集团整体价值实现的一个重要途径是通过总部为各业务部门提供共享资源和增值服务。当下属业务部门在当前阶段或未来发展过程中所需的资源与集团或其他企业所掌控的资源之间相关度较高时，集团更有能力对该业务部门进行指导、提供支持，实行更为集权的管控。

(4)产业格局

对于多元化集团而言，产业格局会影响到其资源配置；对于专业化集团来讲，则会影响其生存环境和发展速度。

当企业力量不足以改变产业格局时，一般情况下企业会在既定的产业格局中，谋求比现有地位更好的位置；然而，一旦企业拥有了足以改变产业格局的力量之后，就会有打破原有格局，建立新格局的冲动。

2.集团发展现状

集团发展现状对集团管控模式选择的影响因素包括企业规模、企业发展历史、企业生命周期和企业文化。

(1)企业规模

下属业务单位的规模会影响集团管控模式的选择，若企业规模比较小，则建议集团总部采用运营管控模式，对其下属企业进行职能上的指导和帮助。

但是，企业规模不是管控模式选择的唯一评判标准，所有小规模的企业也并非都需要进行运营管控模式管理，要对集团各方面进行综合评定后再给出结论。

(2)企业发展历史

集团在选择管控模式时，需了解下属业务单位的发展历史。例如，如果企业发展历史非常复杂，且积淀了一定的历史因素，那么集团需要对其实施较为集权的运营管控模式，以形成集团统一的氛围。

(3)企业生命周期

企业在不同的发展阶段中需要不同的管理模式，企业集团的管控模式也需根据下属企业不同的发展阶段进行调整。

例如，下属企业处于上升期及衰退期，那么集团就需要加强对下属企业的扶持，在管控模式的选择上采用运营管控模式进行管理。

(4)企业文化

企业集团在发展过程中需要良好的企业内部文化，文化氛围的不同影响着内部各层级领导的管理风格，而集团内下属业务单位由于都是独立存在的，也都有各自不同的企业文化。因此，企业集团对其进行管理时，需要考虑企业文化差异带来的影响。

若集团与下属业务单位的企业文化氛围都比较注重权力，缺乏民主宽松的环境，那么集团应采取运营管控模式进行管理。

3.集团内部组成结构

集团的内部组成结构对集团管控模式选择的影响因素包括经营模式、产权关系、企业领导的能力及管理风格、集团内员工的素质。

(1)经营模式

企业集团需要根据下属业务单位的业务情况等方面采用不同的经营管理模式，比如对下属业务单位采用资本经营，那么在管控模式上就需选择财务管控型对其进行管理。

(2)产权关系

企业集团与下属业务单位的产权关系的不同也影响着管控模式的选择，若下属为参股的子公司，那么集团就不适宜选择运营管控模式，而应根据各方面情况选择财务管控型对其进行管理。

(3)企业领导的能力及管理风格

集团领导对下属业务单位的业务管理能力以及管理风格不同，也决定着集团对下属业务单位采用何种管控模式。

若集团领导做事情喜欢亲力亲为、事必躬亲，且善于把握具体细节，那么集团应采用运营管控模式对下属业务单位进行管理。

(4)集团内员工的素质

员工的素质包括价值观念、业务能力、学习能力、工作态度、工作经验等方面，集团内全体员工间的素质差异大小，也影响着集团管控模式的选择。比如，下属业务单位内员工的素质比较低、能力不足，需要集团对其进行更多的支持和指导，则应采用运营管控模式加强管理，提高员工的整体素质。

4.集团业务状况

集团业务状况对集团管控模式选择的影响因素包括业务发展阶段、业务所属行业特点、业务地域分布、业务关联度、业务风险度。

(1)业务发展阶段

集团对下属业务单位的管理需根据业务发展阶段的不同而进行调整。若下属企业的业务刚处在创业期到成长期的过渡，则选择运营管控模式进行管理；若处在成长期，则选择战略管控型模式进行管理。

(2)业务所属行业特点

不同的行业有其各自不同的特点，企业集团在对其进行管理过程中也需考虑行业的特点和属性。若某行业内业务比较单一、运营过程相对简单，则企业集团需要对其采取相对分权化的财务管控型模式进行管理；若某行业相对复杂，且在运营过程中需要根据环境的变化等情况进行不断的决策，那么企业集团对其进行的管理就不能过于宽松，应选择运营管控模式。

(3)业务地域分布

集团内业务涉及多个行业，规模较大，因此，业务地域的分布也比较广泛，不同业务所属地与集团总部距离的远近也会影响企业集团对下属企业的管理强度。比如，集团总部在北京，下属企业的业务在北京本地，则便于集团对其采用运营管控模式进行管理；若下属企业的业务在成都等异地，则集团总部就需选择相对放权的战略管控型模式。

(4)业务关联度

集团内各业务间相互关系的密切程度也影响着企业集团对下属业务单位的管理程度，若下属企业业务相关度比较高，则企业集团应对其采用相对集权的运营管控模式进行管理，以便形成相互间的产业协同效应。

(5)业务风险度

集团内各分/子公司由于所涉及行业、地域皆不相同，因此，下属各企业所处行业的风险程度也各有不同，集团对下属业务单位的管理权限也需根据各公司的业务风险程度的不同而不同。若下属企业的业务风险度比较高，则企业集团就需要对其采用相对集权的运营管控模式进行管理。

5.集团管理能力

集团管理能力对集团管控模式选择的影响因素包括集团吸引力、集团控制力、总部资源能力、资源匹配度。

(1)集团吸引力

集团吸引力是指企业集团由于管理能力、技术水平、资源状况等多方面实力的提升，使下属业务单位接受集团总部对其管理的意愿的加强。

当集团吸引力增大时，客观上集团具备了对成员企业采取更集权的管控模式的可能性；相反，当集团吸引力下降时，分权式的集团管控模式成了必然的选择。

(2)集团控制力

集团控制力是指集团采用不同管控模式以实现对下属业务单位的管理控制能力，包括企业的股权结构、治理结构、业务界定、组织设置、人员配置、资源配置等方面的能力。

集团的控制力越强，采用集权式管控模式的可能性就越大；反之，则应当采用分权式的管控模式。

(3)总部资源能力

企业集团总部资源能力的大小决定了集团对其下属业务单位的管理控制能力，若集团总部资源能力太小，并不能被集团下属企业所使用，则下属企业既不愿意集团总部对其进行过于严格的管理，集团总部也没有一定的实力管控好下属企业。

因此，在集团总部资源能力不足的情况下，企业集团应采用较为分权的财务管控型模式对下属企业进行管理。

(4)资源匹配度

集团掌握的资源能力与下属业务单位所需求的资源匹配程度，也会影响集团对下属企业的管理控制能力。若集团内各分子公司与集团总部资源能力的匹配程度相对比较低，则集团应对下属各企业采用比较分权宽松的财务管控型模式进行管理。

6.集团业务管理能力

集团的业务管理能力对集团管控模式选择的影响因素包括决策重要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力。

(1)决策重要性

集团内下属业务单位在日常运营过程中频繁决策的重要程度，也会对集团管控模式的选择造成影响。

若集团内下属企业的频繁决策对日常运营产生了重要的影响，则集团应参与到下属企业的日常决策中，对其采用比较集权的运营管控模式进行管理。

(2)管理成熟度

管理成熟度是指集团内下属业务单位的管理能力的成熟程度。下属企业的管理能力越不成熟，集团对其管理控制的强度就应当越大；反之，若下属企业的管理能力已经比较成熟，集团则可采用较为分权的管控模式，基本不再过多干涉下属企业的管理。

在衡量下属企业管理成熟度时，可以从管理团队是否成熟、组织设置是否完善、职责划分是否清晰、人员素质能力是否合理等多个角度对管理水平进行判断。

(3)风险控制能力

集团内下属业务单位在业务日常运营过程中抵御风险能力的强弱，也会影响集团管控模式的选择。

若集团内下属企业遇到风险时有很好的风险防范措施，集团就可以选择较为分权的财务管控型模式对其进行管理；相反，若集团内下属企业抗风险的能力比较弱，则需要集团采用较为集权的运营管控模式进行管理。

(4)信息管理能力

企业集团与下属业务单位需要保持一定的沟通、联系，集团的信息化水平的高低以及信息管理能力的强弱都会影响集团管控模式的选择。

若企业集团信息化水平比较低且缺乏信息管理能力，则集团与下属企业的沟通、联系的方式比较传统，需要采用较为集权的运营管控模式对其进行管理。