管理会计案例索引（十一）

　　一、管理会计信息化——嵌入区块链的跨组织管理会计创新 

　　据《管理会计研究》2019年04期，随着经济全球化进程的加剧和新兴技术的快速发展，跨组织管理会计关注的对象从企业内部活动转向企业间活动，服务于跨组织整体的价值创造和竞争力塑造。区块链作为一种具有普适性的底层技术框架嵌入跨组织管理会计，正依托庞大的分布式信息网络发挥巨大的潜力。 

　　案例一：2017年12月，中化集团能源互联网小组应用基于数字提单和智能合约两大支撑、以透明高效和安全稳定为特点的区块链技术，完成从中东到中国的原油进口业务。这笔中国首单区块链原油进口交易，成功实现了交易执行效率的大幅提升与交易融资成本的有效节约。2018年3月，中化集团旗下中化能源科技有限公司继而应用区块链技术完成从中国泉州到新加坡的汽油出口业务。这笔全球首单有政府部门参与的区块链项目，不仅突破了石油贸易区块链的场景落地，而且是全球首例在区块链中涵盖了大宗商品交易过程中多方参与主体的应用，参与主体包括中化集团下属子公司、中国检验认证集团、海关、银行、船东及货代公司等。中化集团先后两次基于区块链技术开展原油进口业务和进行成品油出口交易，标志着中化集团在区块链技术领域的深度应用，以及在能源化工进出口贸易领域嵌入区块链的成功检验。 

　　案例二：四川长虹基于区块链的跨平台互联方案。2012年，长虹提出拥抱互联网的智能化战略与业务转型，下属子公司四川虹微技术有限公司提出“基于区块链的物联网跨平台互联服务”方案。总的来说，该方案共涉及五个类型智能合约的组合使用，包括物联网护照合约、激励规则合约、信任规则合约、平台互联合约和用户场景合约。该方案在以区块链为底层技术支撑的物联网环境下，构建区块链网络中不同平台和设备之间的信任关系，每个智能设备都将依据物联网护照合约得到一张“物联网护照”。如果用户需要设备跨平台互联，响应平台会根据互联合约为触发平台签发签证，每台设备都会由信任规则合约基于联动历史进行相关授权访问，每次联动操作的执行都将作为信用管理的基础和激励机制的依据，放入激励合约以保持平台之间的有机生态平衡。值得注意的是，该方案主要借助联盟链实现跨平台联动，即实现运营服务平台、监管机构和检测机构等多个主体之间的数据互联互通与信息共享，借助可编程和自动执行的智能合约，达成多个业务主体间的联动合约组合，即达成一系列各方意志公平体现并可安全有效执行的合约。 

　　类似于以上的区块链应用案例，至少传递出两个方面的信号。一是区块链技术是大数据时代的新型互联网技术，体现的是一种全新的“分布式”思想，会给企业的经营和管理带来独特的技术支持，对企业重构价值流通链条，进而实现信息与价值的同步传输起到关键作用。二是理论界经常提及的企业管理会计常聚焦于组织内部的管理活动，而在区块链和跨组织关系的影响下，其定义边界越来越模糊，过于局限的概念内涵无益于管理实践。因此，企业跨组织管理会计理论与实践必须思考区块链技术带来的挑战与变革。 

　　二、管理会计报告——渝富集团管理会计驾驶舱的构建与应用 

　　据《财会月刊》2019年24期，在搭建管理会计驾驶舱之前，渝富集团已建成了财务、OA等管理信息系统，这类信息系统主要以财务会计信息为主导，多是“事后报告”，过多的专业内容和术语使得非财会管理人员难以理解，信息沟通的时效性较差。集团高层目前看到的管理数据还主要集中于几个关键指标，以财务指标为主，具有粗放、概括性强的特点，信息颗粒太粗，不够精细，其作用有限。集团内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题，极易使高层管理者感到迷茫。数据多是利用手工汇总，偏重于事后数据分析，数据缺乏融合，无法进行实时动态管理，信息共享不健全，从而影响战略落地等。 

　　为解决上述问题,按照“云平台+云应用+云终端”的建设思想，构建了一个综合信息化平台系统。渝富集团所建设的“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统全面整合了企业现行财务数据指标分析、风险管理控制体系、各项投资管理制度、绩效考评体系等，通过引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能，打造了基于“两平台、三中心、四统一、五主体”的可视化管理会计工具，极大地提升了管理会计系统的内容与功效。 

　　（1）两平台，即基础平台与风险控制平台。基础平台对接所有业务流程，实行身份认证，促使门户与业务全面融合，进行经营活动业务的一体化管理；风险控制平台则主要进行运营风险度量管理、合规性管理与风险预警管理等。 

　　（2）三中心，即建立以业务活动、业务审批和数据采集为要点的三大中心，实现智能整合，业务财务为统一驱动。 

　　（3）四统一，即登录门户统一、数据采集精准度统一、业务审批标准和系统架构统一运行，进而实现权责明晰，各管理主题下有充分的数据支撑，提高决策效率。 

　　（4）五主体，即集团母公司、子公司、国资委、组织部和被投资企业五个相互联系的主体。该智能驾驶舱能够满足用户资金安全保障、制度管理规范、风险防范预警、内部控制以及决策分析支持等多重需求，以推进集团管理的信息化、科学化和现代化。 

　　“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统是一个基于“大智移云”信息化环境，形成的集解析过去、控制现在、筹谋未来等功能于一身的“后视镜+仪表盘+导航仪”管理会计驾驶舱。该系统以实时动态的企业经营活动数据作为核心，从集团内部管理者的职责权限与决策目标出发，对相关数据进行充分挖掘、清洗、转换、集成，区分管理主题进行科学建模分析，分数据平台进行多样化展示。该系统简化了汇报层级，并以简洁的图文、清晰的信号指标展示了业务、项目等的情况，便于管理者及时了解。同时，具有“智能分析、兼容拓展”的特点。基于“大智移云”对数据进行海量挖掘、智能抽取、深度解析，再创建数据库，解决了数据协同共享的难题，有效规避了信息孤岛症结。通过“全过程、全方位、全天候、全覆盖”数据挖掘、处理、转换及存储，可在大量无序的数据中发现有利的趋势和模式，提高管理会计的决策能力、决策效率。 

　　“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统重构了管理会计模式。管理会计驾驶舱2.0版本将“后视镜+仪表盘+导航仪”功能，实时嵌入企业价值链和业务活动的全过程，借用商业智能解决方案，以大屏端、手机端与PC端三种终端实时反映，轻松实现了随时随地多角度、多侧面的关键指标观察、企业运行监控、决策支持的鸟瞰式智能管理。“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统具有高度的前瞻性，其全方位的数据采集、多维度的指标管控体系、充分全面的三种终端实时可视化，不失为一种数字化智能管控与决策的新模式、新机制。 

　　 三、绩效管理——吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核 

　　据《财务与会计》2019年23期，面对汽车制造竞争加剧，集团业务急速扩大、销量快速增长和客户需求多元化的情况，吉利汽车集团（以下简称吉利汽车）2010年开始探索采取利润分离的管理会计责任中心，即产品线责任利润中心管理模式，提高经济效益。该模式核心思路是突破传统的组织结构，以市场为导向，以经济绩效为目标，为企业内部资源协调、运营控制、业绩评价和员工激励等提供业务决策依据，明确责权利，衡量和评价经济成果。责任中心管理模式以每一个量产车型利润为目标构建，依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立核算网络并配置人、财、务的分权组织。吉利汽车把责任利润中心管理模式全面推广至销售、研发、采购、量产新基地，同时开展相关职能专项经营体建设。 

　　（一）经营体建设 

　　经营体是企业根据核心业务流程划分的“经营链”，是可以独立核算的最小组织。这一管理模式核心要素是明确资源量化，确立内部交易价格体系和建立完善的信息系统。经营体的推进使得销售模块中的营销人员享受市场占有率及销量提升带来的收益；研发模块中的研发人员的收入和新品研发进度和市场表现密切挂钩；制造模块中所有制造人员不断实现资源利用最大化、成本最小化，分享质量提升、降本增效等带来的经营收益。同时绩效考核、薪酬评价与分配体系逐渐完善，在激活整体组织的活力方面效果显著。 

　　以制造经营体为例，各制造类公司根据核心业务流程划分“经营链”，将企业员工划分为若干可以独立核算的最小组织单位——经营体，而经营体之间通过内部价格进行工厂各工序间的交易合作，将每一个经营体作为业绩核算单位。产品在不同的经济体之间流转，从而构成整个经营链。经营体考核强调“物料和能耗的节约以及效率的提升”，主要考核指标包括成本的节约、效率的提升、产品质量的提升、作业面积的节约、人员的减少、工装设备使用寿命延长、员工技能提升，等等。 

　　（二）责任利润中心的绩效考核 

　　1.责权利下沉，激发基层责任单元活力 

　　激发基层责任单元活力，责权利下沉是吉利汽车责任利润中心建设过程的DNA。通过划分经营体核算单元，采用去行政化、职能化的手段强化基层的专业化能力，重构了任务到位、资源到位、激励到位、直面市场的责权利一体化运营体系。通过不断优化的内部劳务及资源使用的内部价格结算体系，强化了各产品线基于毛利的业绩目标；将可管、可控、可提升价值创造能力的各类资源下沉到基层责任单元，赋予基层责任单元与此相关的人财物管理权，实现“目标、资源、权利、激励”纵向穿透。同时，管理会计工具配合绩效管理，建立简单、直观的考核激励机制，以绩效激励价值创造和任务目标确保配套各项改革的资源包、任务包、权利包到位，达到激发基层经营团队活力的目标。此外，采用行为红线控制基层责任单元风险，利用财务共享、信息系统等手段实现资金流、物流的分离，在资源下沉的基础上，实现了公开、透明、实时的业务活动管控。 

　　（二）绩效考核+激励驱动，确保奋斗者文化落地 

　　吉利汽车经营体牢牢把握岗位、绩效和薪酬三个核心要素，获得了企业发展和员工成长、业务增长和员工获益的双赢局面，同时有力确保了吉利汽车“以奋斗者为本”文化落地。首先，以绩效机制确保各单位核心业绩基本目标的达成，一旦确认某个因素成为发展瓶颈，就及时调整并改进，使得企业各经营体在不断优化的业务设计下精益求精，确保企业当前运营达到目标绩效，实现企业战略的目标收益。其次，以经营体机制鼓励各业务实现增值及挑战目标达成，即在现有的业务设计下精益求精，在新的业务设计下创造价值。如销售经营体设置超额奖项激励员工“高压力、高绩效、高收入”。在实现基本的绩效目标后，激发潜能，挑战更高层级的目标/收益水平。 

　　吉利汽车的产品线责任利润中心是成本会计和管理会计的有机结合。依托经营体，设计出各利润中心盈亏分析模型和会计处理方法。同时分清经济责任，奖惩分明，进一步把成本管理重心从制造成本逐步转移到战略总成本。该模式改变了制造企业重核算、轻管理，重对外财务数据披露、轻对内管理数据分析，重产品成本计算、轻经济责任考核的传统成本管理模式。 

　　四、数据中台——通威股份基于数据中台的数据赋能体系 

　　据《管理会计研究》2019年10期，2018年年底，通威股份开始进行新一轮的数字化转型。通威股份数次信息化转型升级，其核心是要契合公司的战略转型，从根本上解决公司的效率、细节和速度问题。“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”要想提高效率，做到管理的精细化，提升IT部门对业务变化的响应速度，通威股份就必须建立一套能实现敏捷、实时、智能、场景化数据应用的数据中台赋能体系。 

　　通威股份的数据中台体系主要包括数据采集、数据计算、数据服务、数据应用几个层次。在数据采集层和数据计算层，数据仓库等技术的应用，主要意在对数据进行治理，实现数据的标准化。在传统的信息化架构下，企业的IT体系由一系列套装软件系统构成，比如ERP系统、CRM系统、SRM系统、HR系统等。每一个系统都有一套完整的结构，包括用户管理、权限管理、表单管理、流程管理、报表管理等。这些系统彼此独立，大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中，形成了大量数据孤岛。在数据中台体系下，首先会将存在于企业ERP、SRM、FSSC、BPM、HR等系统中的分散、凌乱、标准不统一的数据收集，通过应用ETL技术、内存计算等新技术，对数据进行抽取、清洗和转换，通过实时的分类、整理、加工，使其成为清晰有序、有条理、有脉络的有用信息，加载到数据仓库中，并经过数据集市/加速，进行数据建模，以此形成服务化的数据应用。 

　　数据应用层主要聚焦于对数据的应用和展现，数据模型可以共享到这个层级中并实现复用，帮助企业展开主题分析，赋能企业业务、赋能产业链发展。企业可将数据融入企业具体的业务经营场景中，基于丰富的数据模型开展场景化应用，如产销协同分析、投资分析、销售分析、采购分析等。从本质上来看，场景化分析是通过从数据采集和计算层级中实时接入的有用数据，基于丰富的业务模型开展数据应用。不是所有的业务场景都需要场景化分析。企业可基于对业务场景的深刻理解和对业务痛点的清晰洞察，选择一个或多个场景开展场景化分析，并随着业务的开展随时调整或拓展场景化分析的领域。 

　　数据展现则主要聚焦于以多样化的形式展现数据分析应用的结果，如管理驾驶舱、数据大屏、移动APP等，系统可以根据不同用户在不同场景下的需求调整合适的展现方式，实现数据的可视化。如在数据驾驶舱界面，企业管理层可即时掌握销量、收入、利润及人效等相关指标，并能通过考核、经营或财务等多种角度，监控和分析企业经营的健康状况。同时，运用目标管理、对标分析及设计思维等方法，简化数据可视化展示，让经营决策更高效。为了提高对数据的应用水平，通威股份基于具体的业务场景和角色，强化了部分角色的数据化应用。例如，在移动销售应用中的数据应用场景中，对总经理、市场部经理、业务代表等营销人员而言，他们不仅可以实时了解公司具体某项产品的销售进度，对市场营运进行洞察，而且可以了解销售人员自身销售指标的完成率和增长率、自己在公司内部的绩效排名等。 

　　除上述标准化、场景化的业务形态外，企业在经营过程中，往往会面临一些离散型的数据应用场景，需要系统提供某个离散型信息辅助决策。例如，员工或者管理层在业务开展过程中或许想知道，哪种类型产品今年销量最好、哪位业务员今年业绩最好？在传统模式下，要回答这些问题往往需要查询大量报告或报表，来获取相关数据或结果。为了提升对此类信息的利用效率，提高用户对数据获取的便捷性，通威股份依托数据中台进行了创新性的应用，如“智答”功能，如员工想要获取某类信息时，可以利用语音或者文字交互，采用类搜索引擎的方式向系统进行提问，系统理解问题并在后台数据库中探索数据，随后以适当的形式呈现给用户。 

　　五、预算管理——中国农业发展银行：政策性银行预算管控机制的构建 

　　据《中国管理会计》2019年02期，中国农业发展银行（以下简称“农发行”）将全面预算管理视为基于全行总体战略，采用适合的预算方法编制的、以履职成效和经营绩效为核心指标、与经营目标高度契合、业务财务深度融合的预算管理模式，涵盖资产负债全方位，贯穿经营管理全过程的预算体系。农发行的全面预算管理是从全方位、全过程和全覆盖三个维度进行构建的。全方位主要体现全面预算管理与战略管理的衔接与落实；全过程主要体现全面预算管理对业务经营过程的事前预算编制、事中预算执行监控和事后预算实施结果评价与反馈；全覆盖主要体现全面预算管理需要覆盖机构、人员、业务和财务的各个方面和环节。 

　　基于中国农业发展银行的预算管理实践，可以探讨政策性银行预算管控机制构建的几个核心问题： 

　　（一）两类业务经济增加值目标是全面预算管理的核心 

　　全面业务分析与决策支持流程的首个节点是以目标经济增加值作为预算分解的起点，从总分两个层面进行规划。总体规划是基于管理会计计量结果，全面剖析全行机构、区域、责任中心、条线、产品等多个维度的业务量、收入、成本、风险、资本、税收、经济增加值等要素，量化全行各维度经济增加值及调节目标。考虑宏观经济环境与国家政策导向，对全行新增业务经济增加值进行总体规划。 

　　政策性业务目标规划是在支持国家战略既定任务目标的前提下，依据政策性业务规模，基于管理会计模型的EVA分析与规划，充分考虑管理会计模型量化财务可持续性的要求，优先确定政策性业务增量范围和EVA补给目标。 

　　自营性业务目标规划是在满足监管要求的基础上，基于管理会计模型对各维度全景数据决策分析，量化“价值创造”范围，确定自营性业务增量范围和EVA供给目标。 

　　（二）两类业务预算目标分解配置 

　　预算目标配置是指在总体政策性目标与自营性目标平衡的前提下，对目标进行差异化与精细化的分解，以满足社会效益与经济效益的并重并逐级传导。 

　　政策性业务目标分解：总行根据业务现状与国家政策目标将政策性业务经济增加值目标分解下去。根据不同的区域、机构、条线、客户群等维度进行差异化的分解政策。聚焦重点战略地区、战略条线、战略客户群进行EVA目标配置，保障重点任务的完成。如：对于重点战略业务或地区，在各项成本的规划明晰的情况下，经济增加值可以小于零，以确保服务国家战略目标。 

　　自营性业务目标分解：自营性业务目标分配侧重于在保障履职前提下，以实现资本管理回报的“相对价值最大化”。 

　　（三）制定两类业务差异化的考核目标 

　　总行按照EVA预算目标分解结果制定各分行、条线的资源考核目标，根据不同地区的政策任务和资源禀赋实施差异化发展战略，采用差异化的关键业绩指标，形成激励引导的内驱力。政策性银行以服务国家战略、创造社会效益为主要发展目标，基于战略目标与运营机制的不同，考核办法与商业银行亦有所差异。在考核评价指标设计方面，不同于一般商业银行的经济利润考核目标，要兼顾财务指标与非财务指标，对政策性业务与自营性业务区别管理与考核，对政策性业务的考核需要更多地关注考核对象的履职能力，比如考虑工作量指标，过去的一段时间里，投放贷款能够覆盖并带动多少建档立卡贫困人口，完成了多少政策扶持业务量等；从资本占用看，政策性业务（尤其是政策指令性业务）资产的风险权重相对较低，需要占用的资本相对较少，自然地，在EVA考核上所采用的经济资本成本率相应较低；换句话说，在等量的政策性业务资产和自营性业务资产贡献等额的净利润的情况下，政策性业务资产的EVA值较高。对自营性业务的考核则与商业银行趋同，更多地考虑业务的经济效益，在EVA考核中，所采用的经济资本成本率较政策性业务高。 

　　基于以上考核管理的差异，根据考核方法的不同，各相关业务系统要能够提供更为精细的考核信息，除了账户基础信息及盈利信息之外，还应包括工作量、资金投向与产出等主要相关信息，从另一个角度讲，这些信息也向监管部门展现了政策性银行服务国家战略所做的努力。 

　　（四）战略传导与预算目标分解 

　　战略的传导分解指通过管理会计责任中心，把EVA预算目标与考核目标分解到各责任中心、条线、产品、客户群、每个员工等经营管理的各个责任单元，是预算管理活动的起点。 

　　在预算目标优化方面，全行建立机构、条线、产品、客户等多维度预算责任中心。总行下达各分行预算目标，分行根据总行下达的目标分解结果配置各分支机构、业务条线、产品、客户的预算目标与业务执行计划。 

　　在考核目标方面，各部门、机构、条线、员工均需按照预算目标分解落实到每个责任单元，对每个责任单元预算目标完成情况进行考核，为奖惩制度的实施和工作改进措施的形成提供有效的支撑。 

　　（五）预算执行监测与动态调整 

　　政策性银行以服务国家战略为中心，政策性业务的落实至关重要，这就需要保证能够对任务完成目标进行准确地传导与精确地把控，确保政策执行效果。执行情况监测与决策调整是指从业务经营、成本控制等方面对发生的经营活动进行监测，过程中进行目标差异分析、控制和矫正偏差，使之能达到或符合预定的目标和标准。 

　　政策性银行对机构、区域、客户等维度建立月度、季度、年度预算执行监测体系。对各维度下政策性业务的社会效益与自营性业务的经济效益完成情况进行监测，对重点战略任务进行全方面监测，对其周期性经营成果进行多层级跟踪，随时掌握了解业务的发展情况，并在周期内进行目标差异分析，控制和矫正偏差，使经营活动朝着既定的战略目标逼近。 

　　（六）考核评价与战略优化 

　　考核评价与战略优化主要是通过现有预算管控机制评估战略规划执行的实际效果，优化机制的有效性，对业务全过程进行验证。与事前战略决策的量化分析形成效益闭环，进一步强化执行者的执行力，提高资源配置的效率，进而促进银行整体战略优化。考核评价方面，通过预算执行结果和其他考核关键业绩指标的实际表现衡量关键业绩指标设置的适当性，检验经营战略的合理性，促进战略优化。 

　　（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）