全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境不确定性，减少决策盲目性和随意性，提高公司整体绩效管理和管理水平的重要途径！

一、什么是全面预算

从内容来看，全面预算包括经营计划管理、专项预算管理、经营预算管理、财务预算管理等。

其中，经营计划来源于对战略管理（SP）的解码，专项预算的重点是销售预算，尤其是产销大纲，是预算的起点。

专项预算中还包括投资预算、研发预算、薪酬福利预算以及最近几年兴起的数字化专项预算等。

从时间维度来看，全面预算有长期和短期之分：长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。

年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。

项目经营团队根据业务计划及授予的预算，向支撑组织购买资源。

而全面预算管理体系则涵盖了公司各个职能部门、业务单元、分/子公司，囊括了公司高管、中层、基层所有人员，纳入了事前、事中、事后所有控制。

总的来说，全面预算是企业基于经营目标，对企业能力、资源、费用、策略按时间、组织、责任主体进行深度预演预排，从而获取机会更大、风险更小、效率更高、管理更灵活的经营工具！

二、全面预算的五个关键问题

很多公司管理像一阵风，前年定的主题“战略管理年”，去年又换成了“目标管理年”，然后今年又变成了“绩效管理年”……

这是对管理的认识不够深入，只是单纯抓某一个管理项目，而不是将其放在一个体系中去持续改善。

这样就失去了管理系统中各环节的相互支持与衔接，落入“头痛医头、脚痛医脚”的管理陷阱。这也是为什么很多财务做不好全面预算的原因之一。

以下5个关键问题，或许能为你带来思考！

1、应该由谁来做？

不少企业理所当然地认为——是财务部！

这是很严重的误区！不仅高估了财务部的能力（比如：牵头能力、执行能力、组织能力、协调能力等），还会让全面预算陷入一个可有可无的境地，失去了原本应有的意义。

真正的预算管理，是全方位、全员参与的系统管理工作，人人参与，人人有责，并不是某一个人或某一个部门的事；

这需要企业所有部门通力合作、充分沟通、各司其职、明确分工、做好权责划分，需要按照企业经营目标层层分解！

简单来说一句话：预算，可以由财务部主导，但不能财务说了算。

2、预算编制的工作如何推进？

预算编制是企业预算管理的一个重要阶段，由若干个环节密切联系组成，从编制到执行，从考核到奖惩，环环相扣。

更是预算资源配置的主要阶段，预算资源的配置合理与否，直接影响到预算运行的效率和效果，间接影响到企业战略目标的实现。

因此，预算编制是一个讨价还价的过程，至少要经历“三上三下”的博弈，其中包括对客户、对市场、对过往历史数据的分析，最终将整个预算编制过程中的泡沫挤出。

特别注意：预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容，只能由具体部门提出草案。

3、预算管理机制健全吗？

预算管理机制一般包括决策、控制、评价与激励，很多企业的预算管理机制往往存在以下问题：

管理精细化不足，导致决策缺乏完整的现实依据；

缺少过程性控制，问责机制不完善，且未对执行偏差做出及时的调整与分析；

评价指标体系设计不科学，考评成效不佳，缺少对评价结果的反馈和利用；

激励手段单一、激励措施力度不足，如绩效考核奖金比例较低等，难以有效地激发员工工作积极性。

这些都可能导致企业都预算管理形同虚设！

4、预算管理信息化如何？

很多企业没有建立统一的预算管理信息系统，预算管理信息化程度不足，预算编制及执行时预算数据的口径不一致；

应用软件差异较大，无法实现有效的数据转换与传递，导致信息失真。

比如预算编制时，录入与汇总分析各部门的财务数据仍是以手工操作为主，常见的办公自动化软件以excel为辅。

这种情况很难动态的反映企业预算管理的控制过程，只能在事后进行管理操作，使得预算管理效率低下，管理效果大打折扣。

5、计划与预算是什么关系？

任正非曾说：“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据来修正、考核计划与预算。”

计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。

关键点是做计划的人要懂业务。

三、开展全面预算的八个步骤

1、成立预算组织，召开预算启动会

全面预算是全员、全年、全要素的经营活动。

因此，刚刚导入全面预算的公司，应成立一个以“一号位”为首的领导小组和执行小组。

领导小组的组长一般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，推进全面预算工作。

执行小组的组长一般由CFO或财务总监担任，各业务单位的一把手、财经BP为小组成员。

要全面理解预算背后的目标、实现路径、关键策略、资源配置，才能做好全面预算！

2、下发预算总指引

这一步的关键动作是，财务主导，战略管理部协助，一号位审批，其中最难的难点在于对预算目标的确定。

目标的牵引数据，来源要科学合理，要禁得起推敲、禁得住质疑，这是预算目标达成上下共识的关键。因此，预算总指引的编写必须由财务主导。

从内部视角看，要对上一年的预算执行情况进行全面分析；

从外部视角看，要从行业增长、标杆增长等角度进行对比分析。

3、经营单位编制并上报预算初稿

经营单位根据集团下达的预算目标，结合本单位实际情况和经营计划书，对目标、产销计划、研发投入、资源、能力、费用、人员进行全方位经营模拟并植入全面预算系统。

这个过程中需经营单位的一把手对新年度的目标、策略、路径、关键举措、资源配置做解码和分析，并动员各级负责人论证分析，同时要与上级部门进行有效的互动与交流，确保过程有效。

4、经营单位预算方案（目标）确定

这一环节的操作要点是：

共识共创——

集团要下级多打“粮食”，要给出理由和逻辑。

而下级能承担多少，不能承担多少，也要给出理由和逻辑。

上下级之间经反复沟通后，最终会趋向一个合理值，这就是共识。

管控分歧——

各级组织对目标、策略、举措有不同意见时，要快速形成共识。

最终不能形成共识的，要由上级做决定，但上级要对这个决定所带来的结果承担相应责任。

5、分解目标

这一环节的关键点是：科学的分解目标、详细的论证路径。

即由谁来负责目标？用什么行动来负责？何时开始？何时会有阶段性结果和最终结果？要做好人岗定位，要责权匹配、路径清晰。

6、预算形成

关键动作是将专项预算、业务与经营预算转化成财务预算，并最终生成目标、费用、资源、利润、现金、库存、应收等全量化的过程数据和结果数据，从而有了预算执行的依据。

7、生成责任制与绩效方案

责任制与绩效有了全面预算，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有逻辑支持。

因此，HR对指标的分解，对KPI权重的确立都会变得简单；

而被考核主体因深度参与了全面预算，对考核责任制的数据、逻辑也能了如指掌，对实现的可能性至少也会有七八分把握。

8、全面预算执行与控制

这是全面预算管理最为重要的环节。如果这一环节没有做好，前面的工作再细致都是没有意义的。因此，要确保如下要点：

要将经营语言、习惯、决策模式转向预算语言、预算文化；

责权利匹配与全面预算统一；

强化纠偏机制；

优胜劣汰管理。

企业的预算管理追求的是持续产出最大化，而不是一时的费用最小化，做好全面预算，才能开源节流，稳健增长。